城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位，主要有兩個目的:建立現代銀行，使城市商業(yè)銀行更加社會化、公共化，成為真正的市場商業(yè)銀行。設市條件商業(yè)銀行/法律規(guī)定商業(yè)銀行，請看一下細節(jié)，國內商業(yè)銀行服務營銷策略國內商業(yè)銀行服務營銷策略開發(fā)高質量的金融產品是商業(yè)銀行在競爭中取得有利優(yōu)勢的基礎。

[摘要]核心競爭力的提升是中國應對國際市場挑戰(zhàn)的重要武器。本文首先分析了商業(yè)銀行的屬性，并在此基礎上結合企業(yè)競爭力理論構建了商業(yè)銀行核心競爭力要素模型，最后對要素進行了進一步分析。[關鍵詞]核心競爭力；商業(yè)銀行;隨著中國加入WTO以及隨之而來的市場競爭的加劇，中國商業(yè)銀行在客戶市場、人力資本、資產規(guī)模、科技水平等方面面臨著國內同行和外資銀行的威脅和挑戰(zhàn)。如何應對這些挑戰(zhàn)，讓中國商業(yè)銀行立于不敗之地？

發(fā)展趨勢展望在信息技術快速發(fā)展和國際金融自由化浪潮的推動下，銀行業(yè)正朝著以金融品牌為主導、以綜合服務為內涵、以互聯網為支撐、以物理網絡為基礎的綜合化、全球化、電子化、集團化、虛擬化的全方位服務機構發(fā)展。同時也面臨著現代信息技術、客戶需求多樣化、財務風險控制、管理效率、人力資源等諸多挑戰(zhàn)。中國的商業(yè)銀行必須放眼全球，認清未來發(fā)展趨勢，梳理進一步深化改革、謀求更大發(fā)展的思路:一是重組中國的商業(yè)銀行體系，實現商業(yè)銀行的均衡發(fā)展。

1和商業(yè)銀行的目標市場策略。首先，商業(yè)銀行要改變計劃經濟時代營業(yè)網點遍布城鄉(xiāng)、規(guī)模過大、戰(zhàn)線過長、力量分散的局面，確立以“市”為目標市場的營銷戰(zhàn)略，堅持規(guī)模適度的原則，改變求大求廣的粗放式經營模式，走以市分公司為龍頭、縣市分公司為支撐的內涵式發(fā)展道路，有效集中經營需求。

在縣市支行收縮頭寸，走一條減貸、減人、增存的發(fā)展道路。同時，通過市縣之間的跨城市溝通，解決城市辦事處人員相對不足的問題，發(fā)揮銀行的獨特優(yōu)勢。二、商業(yè)銀行的市場細分策略。商業(yè)銀行應堅持以客戶為導向的市場細分營銷策略，提升城市金融細分競爭力，根據不同層次金融消費者的需求進行合理的市場細分。首先是社會階層的細分。

隨著中國國有商業(yè)銀行完成股份制改革并成功上市，公司治理不斷完善。但由于風險管理的壓力越來越大，內部審計在公司治理和風險防控中的作用越來越突出，大力提升內部審計的層次和水平成為新形勢下的必然要求商業(yè)銀行公司治理。一、內部審計與商業(yè)銀行公司治理的關系現代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)是一系列契約的集合，其中最重要的是財產所有者(委托人)與管理者(代理人)之間的委托代理關系。

建立有效的公司治理結構的關鍵是在商業(yè)銀行內部形成一個制衡的組織框架。股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層相互配合、相互制衡，解決國有商業(yè)銀行所有者缺位和“內部人控制”問題。中國國內商業(yè)銀行公司治理是否真的能達到西方先進商業(yè)銀行公司治理水平既“相似”又“精神”，還有很多工作要做。

商業(yè)銀行中小企業(yè)經營戰(zhàn)略分析[摘要]隨著國內商業(yè)銀行將業(yè)務重心向中小企業(yè)轉移，中小企業(yè)對銀行價值創(chuàng)造的貢獻與日俱增，中小企業(yè)的業(yè)務不再僅僅是a 戰(zhàn)略業(yè)務，而逐漸成為a /。本文對當前商業(yè)銀行中小企業(yè)業(yè)務經營現狀和策略做了大量的研究和思考，從明確定位、突出重點、強化激勵、渠道建設、隊伍建設等方面提出了加快中小企業(yè)業(yè)務發(fā)展的對策，以促進該行中小企業(yè)業(yè)務持續(xù)快速發(fā)展，同時推動國內商業(yè)銀行。

國內商業(yè)銀行服務營銷策略開發(fā)高質量的金融產品是商業(yè)銀行在競爭中獲得有利優(yōu)勢的基礎。高質量產品的標準應該建立在滿足顧客需求的基礎上。那么，在中國如何進行服務營銷商業(yè)銀行？一、國內商業(yè)銀行服務營銷現狀1。國內商業(yè)銀行服務營銷特色。商業(yè)銀行的服務營銷是指銀行根據客戶的需求，開發(fā)和推出相應的金融產品，以滿足客戶需求的同時實現盈利的一系列循環(huán)管理活動。

中國的服務營銷商業(yè)銀行具有整體營銷、品牌營銷、面對面營銷、全員營銷的特點。1.1整體營銷。因為銀行的業(yè)務有一定的關聯性，客戶對銀行的需求是多方面的，所以銀行非常注重整體營銷。好的整體營銷更有利于客戶接受，更方便客戶。同時，整體營銷可以對銀行的相關服務產生正向轉移效應。比如接受某銀行基礎業(yè)務服務的客戶，很可能消費了被分流的金融產品。

當前城市商業(yè)銀行Market定位主要問題-Market 定位 Vague。城市商業(yè)銀行成立幾年來，在積極解決歷史遺留問題，努力拓展業(yè)務的同時，對城市信用社原有的存貸款市場進行了整體大調整。但從目前的情況來看，一是對市場定位重視不夠，部分城市商業(yè)銀行尚未涉及到有利于其穩(wěn)健發(fā)展的市場定位；第二，大部分城市商業(yè)銀行沒有深入研究和理解市場的內涵定位，對市場的理解還僅限于貸款市場，不涉及債務和中間業(yè)務市場，對主動做市的研究不多定位。

商業(yè)銀行法律有規(guī)定，請看一下。對了，一般法人單位跑不了市商業(yè)銀行，-1/一般要求股份制，要求股東人數，發(fā)起人不少于5人，股東不少于50人。市商業(yè)銀行有一定的掛牌條件。根據法律法規(guī)和監(jiān)管要求，以及銀行的上市經驗，商業(yè)銀行上市至少要滿足以下條件:1。明確上市目的。城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位，主要有兩個目的:建立現代銀行，使城市商業(yè)銀行更加社會化、公共化，成為真正的市場商業(yè)銀行。

Market 定位:服務三農、服務中小企業(yè)、服務縣域經濟戰(zhàn)略目標:成為具有良好價值創(chuàng)意的現代化城市商業(yè)銀行；面向農戶、社區(qū)和中小企業(yè)的零售銀行業(yè)務階段目標(2009-2011年):●建立健全公司治理結構，完善股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層制度，科學規(guī)范議事制度和決策程序。●按照市場化原則推進股份流通，爭取引入1至2家財務投資者戰(zhàn)略。

第一階段(2005-2007):初步搭建框架，強化準事業(yè)部管控模式?，F階段按照銀監(jiān)會提出的六項機制要求，采取“封閉運行、分業(yè)管理、分業(yè)考核”的管控模式，組建隊伍，完善制度。第二階段(2007-2008):建立垂直管理體系，進行獨立招聘和核算，統(tǒng)一管理小微企業(yè)業(yè)務。第三階段(2009 ~ 2011):細分客戶、界定業(yè)務邊界、優(yōu)化組織管控模式階段。

第四階段(2012年初至今):基于外部環(huán)境的變化、內部業(yè)務模式的優(yōu)化和管理效率的提升，進一步調整組織管控模式，增強總行部門、分支行之間的聯動效應。調整的思路是:以提高效率為目的，堅持責權匹配、有利于創(chuàng)新和控制風險的原則，縱向理順總行營業(yè)部和分支機構的業(yè)務關系和職能分配；橫向建立部門間的溝通協(xié)作機制，整合優(yōu)化部門職能。